창조경영? 디자인경영? 에 관한 대단히 주관적이고 편파적인 가이드

                                                                                                               사진출처 www.apple.com

                                                                                                                     

며칠 전 뉴스에 이재용 전무를 비롯한 삼성경영진이 창조경영을 위해 일본 닌텐도 등을 방문하러 일본에 갔다는 기사가 났던데, 창조경영은 뭔가? 애플은 디자인 경영의 대표적 사례로 꼽히는데 디자인을 잘하면 디자인 경영을 하는 것인가

기업활동은 크게 창조적인 활동과 운영적인 활동으로 나눌수 있다. 제품 개발을 위해서 머리싸매고 고민하는 것은 창조적인 활동이겠고, 자재구매하고 제품 생산하고 사람뽑거나 자르고, 돈관리 하는것은 운영적인 활동이 되겠다. 

운영적인 활동은 지금까지의 경영컨설팅의 주과제로서 많은 고민이 있어왔고 그 만큼 많은 노하우가 쌓였다. 그것은 그만큼 기업들간에 평준화가 되었다는 뜻이고, 운영만 잘해서는 튀기가 힘들다는 뜻도 되겠다. 결국 기업들은 개발한 상품의 성공률을 높이는 방법 밖에는 다른 기업을 앞서가는 방법이 없게 된 것이다. 

기업초기에 창업자는 본인이 직접 낸 새로운 아이디어로 만든 제품으로 기업을 시작한다. 창업자는 자신이나 주변사람의 어려움을 보고 그 어려움을 해결해주는 아이디어를 내어 제품화한다. 창업자가 직접 기술을 가지고 있다면 직접 설계해서 만들겠지만 그렇지 않다면 기술자를 붙잡고 원하는 바대로 만들도록 할 것이다.

모든 기업의 경영이 초기에는 창조경영이고 디자인경영이다. 그러나 조직이 점점 커지다보면 각 부문이 분리되고 분리된 부문간에 업무협조라는 것이 필요하게 되고, 제품 개발은 느려지고 촛점을 잃어가고 새로온 사장은 돈관리에만 신경쓴다.

기업의 각부문이 분리되어 다른 부문의 일을 모르고 자기 일만 하게되는 상황은 기업의 운영활동에서는 그런대로 통할 수 있으나 기업의 창조활동에서는 그렇지 않다. 운영활동은 변화가 심하지 않고 최적화가 관건이지만 창조활동은 주변환경의 변화가 심하고 최적화보다는 얼마나 창조적이냐가 중요하다. 

제품 개발은 하나의 업무이다. 기획 따로 디자인 따로 기술 개발 따로 해서는 제대로 된 제품이 나오기 힘들다. 

그럼 모여서 하기만 하면 될까? 따로 할때 보다는 낫겠지만 그것만으로는 부족하다. 기업 초기의 창업자 처럼 고객이 될 사용자에 대한 깊은 관찰을 통해 니즈를 도출해 내고 그 니즈를 채워줄 아이디어를 내고 그 아이디어를 기술적으로 구현해야 한다. 

말하기는 쉬워서, 한 문장으로 딱 써놨으나 실행하기는 정말 어려운 일이 아닐수 없다. 우선 풍부한 호기심과 세심한 관찰력, 그리고 통찰력이 있어야 니즈를 도출해 낼 수 있다. 그리고 그 니즈를 채워줄 수 있는 제품이나 서비스를 고안해 낼 수 있는 창의력을 갖춰야하고 그것을 기술을 이용해 현실화할 수 있어야 한다. 

뛰어난 발명가들은 그런 능력들을 모두 갖춘 사람들이었다. 성공적인 창업자들도 마찬가지다. 그들은 혼자서 유저 리서치도 하고 발명도 했다. 그런 사람을 구하기 힘든 기업에서는 적어도 각각의 능력을 지닌 사람들을 한 방에 몰아넣고 같이 협력해서 무엇인가를 만들어 내도록 할 필요가 있다.

그렇게 될때 사람들에게 필요한 제품에 대한 기획이 나오고 그에 맞는 스타일이 나오고 기술은 그걸 현실화 시킬 수 있게 되는 것이다. 그게 안되면 기획은 기획대로 디자인은 디자인대로 따로 놀고, 기술자는 디자이너와 앙숙이 되는 것이다.

가능하면 사용자 조사부터 조사결과 분석, 아이디어발상까지를 한 사람이 모두 커버할 수 있으면 좋다. 스타일링과 기술적 구현은 어쩔 수 없이 다른 사람이 하게 되겠지만 그들도 같은 팀내에 있는 것이 일관성있는 개발을 위해 더 바람직하다. 

여기서 디자인을 현실화 해야하는 기술진들은 디자인에서 넘어온 어려운 과제에 직면하게 되는 경우가 많은데, 대부분의 회사들에서 기술진들은 웬만하면 '노'를 외치는 것이 현실이다. 이것은 회사의 문화와 밀접하게 관련이 있는 문제이다. 

기술진들이 우위를 점하고 있는 회사는 현실성 없는 디자인을 만들어 내는 디자이너를 바보라고 말하며 디자인을 수정하도록 하겠지만, 디자인을 우선으로 하는 문화에서는 실현하기 어려운 기술적 과제를 해결해내는 기술자가 우대받는 분위기가 될 것이다.

이런 회사의 문화는 최고 경영자의 마인드에 크게 영향을 받는 것으로 보인다. 애플의 스티브잡스가 대표적인 케이스라고 할 수 있겠다. 제품의 완성도를 위해서는 지금까지는 어려웠던 기술적 난제들도 풀어내고 있는 애플의 제품을 보면 알 수 있다. 멀티터치 기능의 유용함을 디자인부서에서 주장해도 기술진이 그거 힘들다고 '노'해버리면 그만이지만 애플에서는 만들어 냈다. 부드러운 커버 플로우의 움직임을 디자인에서 바랄때 애플의 기술진은 그것을 구현해 냈다. 

기술은 인류 문화의 진보를 가져오는 원동력이지만, 기술의 중요함은 제품개발을 기술에 매몰된 기술자의 입맛대로해도 된다는 것을 뜻하는 것은 아니자. 물론 뛰어난 발명가처럼 사용자를 제대로 파악하고 있는 기술자라면 그의 판단도 옳겠지만, 오로지 기술하나에 매몰된 기술자들은 사용자에 대한 배려가 없거나 잘못된 배려를 하기 쉽다. 

오디오의 앰프 와트수, 자동차의 마력, 카메라폰의 화소수, TV의 화면크기에 집착하는 몇몇 기업들을 예로 들 수 있다. 제품의 성능이 중요한 분야가 물론있다. 그것은 고객의 니즈가 성능에 있을때이다. 고객들의 판단이 그런 겉보기 등급에 크게 양향을 받는다면 물론 그에 집중하는 것이 당연하게 생각되겠지만, 그런 제품들 치고 크게 성공한 경우는 드물다. 그냥 크게 성공은 못해도 중간은 가겠다라는 전략이라면 그래도 무방하다. 그러나 갈수록 치열해지는 경쟁속에서 중간만이라도 하자는 전략으로 얼마나 오래 살아남을까?

창조경영은 디자인경영과 어떻게 다를까? 기업 문화가 창조적이 되려면 어떻게 해야할까? 디자인 경영의 프로세스를 가지고 있다해도 기업전체에 창조적인 문화가 배어 있지 않다면 혁신적인 제품이나 서비스가 창출되기는 힘들것이다. 

창조는 새로운 것을 만들어 내야 하는데, 새로운 것은 위험을 동반한다. 새롭다고 해서 무조건 좋은 것이 아니기 때문이다. 가치있는 새로움이어야 한다. 가치는 고객에게 주는 혜택이다. 고객에게 유용한 새로운 혜택을 준다면 고객은 기꺼이 돈을 지불할 것이다.

고객에게 새로운 혜택을 줄 수 있는 분야를 찾는 것은 고객의 숨은 니즈를 찾는 것이다. 고객의 숨은 니즈를 찾는 방법은 사용자 조사이다. 아무 사용자 조사나 다 숨은 니즈를 찾아 줄 수 있는 것은 아니다. 설문조사를 해서는 숨겨진 사용자 니즈를 찾을 수 없다. 설문조사는 검증용이지 모르는 무엇인가를 알아낼 수는 없다.  

정성(qualitative)조사는 가설을 만들기 위한것이고 정량(quantatative)조사는 검증용이다. 그러나 사용자도 모르는것에 대해서는 정량조사로도 검증할 수 없음을 확실히 하자. 아직 만들어지지 않은 제품에 대해 물어보지 말라는 말이다. 김치냉장고 개발 초기에 설문조사에서 사람들 대부분이 김치냉장고를 쓰지 않을꺼라고 대답했지만 김치냉장고는 현재  3대 가전의 하나이다.

포커스 그룹 인터뷰(FGI)도 품평회에는 어울리지만 사용자의 숨겨진 니즈를 찾아내기에는 어울리지 않는다. 정성조사라고 다 사용자의 숨겨진 니즈를 찾아낼 수 있는 방법은 아니다.

문화인류학적인 조사방법이 숨겨진 사용자의 니즈를 찾아 줄 수 있는 사용자 조사방법이다. 심층 인터뷰나 직접관찰 등의 방법이 문화인류학적 방법이다. 바로 뛰어난 발명가들이나 창업자들이 스스로 알아서 하던 방법들이다. 뛰어난 통찰력을 지난 사람들은 주변사람이나 자신의 경험으로 숨겨진 니즈를 찾아낸다.

뛰어난 통찰력이 없는 사람들은 문화인류학적인 조사방법을 배워야한다. 그리고 해당분야의 기술에 대한 폭넓은 지식의 이해가 필요하다. 그리고 디자인(설계)방법에 대한 지식과 경험과 이해 역시 필수적이다. 그래야 니즈를 해결하는 아이디어를 만들어 낼 수 있다.

이런과정이 디자인 플래닝이고 디자인 경영에 필수적인 능력이 되겠다. 결국 창조경영은 디자인 경영과 다르지 않다고 본다.

대부분의 기업에서는 제품기획업무를 마케팅 부서에서 담당하고 있다. 마케팅 분야에서도 마케팅의 시대는 가고 디자인경영의 시대가 나오는것은 무슨이유일까? 마케팅은 분석 능력은 뛰어나지만 창조로 이어가는 능력이 떨어지기 때문이다. 분석은 정량 조사로도 가능하지만 창조를 위한 조사는 정량조사가 아닌 정성조사가 필요하다. 마케팅에서도 정성조사를 쓰고는 있지만 리포트만 만들고 끝난다. 그리고 리포트와 디자인은 따로 논다.

마케팅이 고객을 보는 관점은 구매자이고, 디자인이 고객을 보는 관점은 사용자이다. 돈을 지불하는 사람에게서 어떻게 하면 더 많은 돈을 끌어낼 것인가를 고민하는 것과 내가 만든 물건을 사용할 사람에게 얼마나 혜택을 줄 수 있을까를 고민하는 것이 그 둘의 차이이다. 첫 달 이용료 무료로 가입시켜서 얼떨결에 돈내도록 만드는 이통사의 신상품은 마케팅부서에서 만들어진 과금정책인 것이다. 수익금으로 평가 받는 마케팅 부서는 그런짓을 하고 칭찬을 받을 수 있고 승진할 수 있으나 그런회사는 마케팅에서 그렇게 중요하다고 부르짖는 브랜드 이미지를 스스로 깎아 먹고 있는 것이다.

그럼 마케팅 부서를 없애야 할까?마케팅 부서에게는 디자인을 가르쳐야 하고 디자인 부서에는 사용자조사를 가르쳐야 한다.

디자인 경영은 경영학에서 보기에는 디자인을 경영에 이용하는 방법에 관한 것이지만, 디자인 분야에서 디자인 플래닝을 하는 방법에 관한 연구와 교육이어야 한다. 즉, 무엇을 만들 것인가를 고민하는 분야인 것이다. 성공적인 발명의 방법을 고민하는 분야라고 할 수 있고, 혁신의 방법을 고민하는 분야라고 할 수 도 있다. 혁신이란 성공한 발명을 일컫는 말이니까.

그런데 디자인학과에서는 디자인 플래닝을 가르치고 있는가? 거의 가르치지 않고 있다. 미대에 포함되어 있는 국내 대부분의 제품 디자인 학과에서는 사용자 조사나 그 분석에 대해 거의 가르치지 않고 있다. 물론 그것을 가르칠만한 교수진도 거의 없다. 중고교때부터 주로 그리기에 편중된 교육을 받아온 학생들에게 문화인류학적 사용자 조사와 기술에 대한 이해는 바라기 어렵다.

디자인경영, 창조경영이 제대로 이루어지기 위해서는 먼저 디자인교육에 혁신이 일어나야 한다. 아니면 공학 교육에 디자인 플래닝을 대폭 도입하는 방법도 있다.

그러나 학계를 바꾸고 학생이 기업에 들어가서 기업을 바꾸는 것을 기다리기에는 세상은 너무 빠르게 돌아간다. 당연히 기업에 있는 제품개발관련 인력에 대한 디자인 플래닝 교육도 함께 진행되어야 한다.

경영학에서는 디자인경영을 기업에 도입하는 상세한 기법을 연구해야 할 것이고, 학계와 기업계의 인력에 대한 교육을 할 수 있는 디자인 플래닝 교육기관이 절실히 필요하다. 미대에 속해 있는 기존의 디자인학과에는 기대하기 어렵고, 어느 정도 디자인플래닝의 기반이 있는 IDAS나 KAIST등의 교육 기관이 좀 더 분발해주거나 새로운 교육기관의 설립 등의 대책이 필요하다고 본다.

그리고 디자인 교육은 디자인 한가지만 가르쳐서는 안된다. 공학이나 인문학 자연과학등 다양한 분야의 전공을 디자인과 함께 하도록 하는 것이 필요하다. 기업도 그러한 인재를 골고루 개발에 투입해야 성공적인 신제품을 개발할 수 있다. 아직 우리나라엔 여러가지 분야를 전공한다는 것을 전문성이 떨어지는 것으로 생각하는 경우가 많다. 그러나 어떠한 상품도 한가지 분야의 지식만으로는 만들어지지 않는다. 단편적인 지식으로 접근해서는 짜임새 있는 제품이 나올수 없다.

인력과 조직이 위에서 말한것처럼 정비된다고 해서 제품개발 성공률이 높아질까? 여러면에서 그것만으로는 부족하다. 제품 개발 철학도 달라져야 한다.

남들이 간 길을 따라가기만 하는 추종자의 위치에 있을 때는 새로운 길을 찾고 뚫을 필요 없이 이미 나 있는 길을 가능한 빨리 달리기만 하면 된다. 우리나라는 이제 선진국을 따라가기만 하면 되던 시대에서 벗어나 새로운 길을 개척해야하는 단계에 이르렀다. 

이미 있는 시장에 뛰어 들어 경쟁자보다 조금 더 나으면 된다라는 생각으로 제품을 개발할때의 개발 방식과, 새로운 시장을 만들어 낼 수있는 새로운 제품을 개발할때의 개발 방식은 매우 다를 수 밖에 없다.

남을 따라서 제품을 만들때는 이미 시장에서의 장단점 분석을 거쳐서 개선 방향이 나온 상태이다. 이때에 포커스그룹인터뷰나 설문조사 같은 조사방법을 썼을 것이다. 이미 있는 제품에 대해서는 의미있는 결과들을 도출할수있는 조사방법들이다. 아무튼 개선 방향이 이미 잡혀 있는 상태에서는 바로 디자인 해서 목업 만들고 기구 설계하고 회로 꾸며서 제품화할 수 있다. 생산설비도 미리 대량 투자해서 만들 수 있다.

그러나, 새로운 제품은 아직 써본사람이 없어서 사용자 조사도 힘들지만, 새로 만들어 낸 제품의 성공가능성도 완전히 미지수 이다. 써보지 않은 상태에서는 제대로된 판단을 내릴 수 없는 것이 사람이다. 그래서 새로운 제품의 개발에는 다른 방법이 필요하다.

써보면서 개발하는 방법이다. 소프트웨어 업계에서는 베타버전을 먼저 내놓는다던지, 애자일 프로그래밍이라던지 하는 써보면서 개발하는 방법이 있다. 유명한 제품 디자인회사인 IDEO에서는 러프 프로토타이핑을 매우 중시한다. 아이디어를 내는 단계에서 부터 종이나 스티로폼 같은 여러가지 쉽게 만들 수 있는 재료들로 대충이라도 만들어서 써보면서 아이디어를 구체화 해가는 것이다. 

루비 온 레일스 같은 '애자일' 웹프로그래밍언어를 쓰면 하루동안 개발한 부분을 사용자에게 써보도록 하고 수정하고 또 그 다음날 개발한 부분을 써보도록 하는 식의 개발이 가능하다. 애자일이란 말 그대로 민첩하게 대응할 수 있는 개발법이다.

제품 개발에서의 애자일 프로그래밍이 러프 프로토타이핑이라고 할 수 있다. 오바마 정부에서 CTO로 임명된 애니쉬 초프라가 만든 경량승인 및 테스트 프로세스라는 것도 신기술 도입의 행정절차에 있어서 러프 프로토타이핑이자 애자일 프로그래밍이라고 본다.

치밀한 설계로 한번에 완성하는것은 남들 따라 만들때는 가능했지만, 새로운 것을 만들때는 거의 불가능한 일이다. 수많은 제작과 시험을 아이디어를 내는 단계에서 부터 해보면서 성공적인 제품으로 완성시켜가야한다. 만들어서 시험해보기도 전에 아이디어를 죽이지 마라.

아이디어를 죽이는 이야기가 나와서 말인데, 기업엔 똑똑한 아이디어킬러들이 정말 많다. 사실 지금까지는 그런 사람들이 기업을 어느 정도 편한 길로 갈 수 있게 해주었는지도 모르지만, 앞으로는 그 편한 길이 골로 가는 길이 될 가능성이 높다. 이것은 기업문화에 관한 이야기가 되겠다. 

추종자의 기업문화와 선각자의 기업문화는 달라야 한다. 돈만 있으면 돈버는 방법이 뻔했던 과거와 지금은 다르다. 적당히 공장부지 사두고 사옥지어서 부동산으로 돈벌던 시대는 지났다. 많이 팔리는 제품 따라 만들어서 적당히 묻어갈수 있는 시대도 저물어 간다. 중국이 더 싸게 더 잘하는데 중국과 경쟁할 것인가? 

창의적인 아이디어를 내는 사람이 인정받는 문화를 만들어야 하고 실패를 성공의 발판으로 삼을 수 있도록 해야한다. 기술신용보증기금처럼 실패한기업가를 신용불량자로 만들어 버려서는 안된다. 성공을 위해서는 수많은 실패를 경험해야 하는 것인데, 실패할때마다 제외시킨다면 결국에 남는 자는 가만히 숨죽이고 있던 자일 뿐이다.

다 써 놓고 보니 바꿔야할것이 한 두가지가 아니다. 이런 것을 다 실행할 수 있는 '윗사람'이 있을까? 과거의 성공의 기억을 잊고 새로운 방식으로 거듭날 수 있는 사람이 있을까? 이재용에게는 실패도 눈감아주는 아버지가 있었으니 다행이었고 몹쓸 성공의 기억도 없어서 다행인데, 과연 그는 닌텐도에서 뭘 배워 올지 궁금하다.

 

아무래도 세대교체가 일어나야 가능한 일이 아닐까 싶다.